職業柄、得意先もしくは受注先が特定の会社に過度に集中するケースを目にすることが多いです。取引先の業績に問題がなく、自社との関係が良好な間は特に問題ないのですが、両社間の関係が希薄になる、取引先の業績が悪化すると問題です。このような事態の兆候は何年も前から表れるものですが、ある日突然、危機となって表面化します。
いくつか事例をあげたいと思います。まず１社目は卸売業の事例です（仮にＸ社とします）。私の会社勤務時代の取引先でした。
Ａ社は販売先がある会社（Ｘ社とします）に７０％も集中していました。
小規模会社でありましたので、社長自ら営業を行い、Ｘ社とは長年にわたり良好な関係を築いていました。Ｘ社の要望に社長自ら丁寧に対応し、Ｘ社からの評判も非常に良かったわけです。
月日が流れ、社長も60歳を超えると、Ｘ社の管理職も代替わりが始まり、関係性がだんだんと希薄になってきます。そしてＸ社社長が代わったことで仕入先の見直しが始まったのです。はじめはコストの見直し、最終的には仕入先の選別が行われました。
Ａ社社長は他社で働いていた息子を後継者として入社させ、引継ぎを行う過程で、ある日突然、卸の中抜きをされたのです。Ｘ社がＡ社経由ではなく、メーカーから直接仕入れを行う形に変えたのです。Ｘ社とすれば中抜きによるコストカットにはなりますが、Ａ社はたまったものではありません。販売先の７割がＸ社に依存しているわけですから・・。そのＸ社に対する販売がある日突然、消失したのです。
Ａ社社長は事業継続を断念し、その後しばらくして破産を申請されました。
この事例について、私は仕入先の見直しを行ったＸ社を悪いとは思いません。敢えて酷な言い方で申し訳ないのですが、このような事態を招いたＡ社社長の経営の在り方に問題があったのではないかと思うのです。
次は加工業の事例を紹介します（仮にＢ社とします）
Ｂ社は受注の大半を特定の会社（Ｙ社とします）に依存しています。Ｙ社は地場の優良企業で知名度も高く、Ｂ社は長年にわたりＹ社から加工を請け負ってきました。しかし、事業環境の大幅な変化でＹ社の業績が大幅に悪化し自己資本比率も低下する中、今後の動向が注目される状態になってきているようです。
ここからは私の推測ですが、Ｙ社は生き残りに向け大幅な合理化を行うと思います。そして事業と委託先の選別が遠からず行われるのではないかと危惧しています。Ｂ社はこのような事態に備え、得意先構成の見直しを急ぎ行う必要があります。
以上、事例を２社紹介させて頂きました。事例にある通り、取引が過度に集中している会社の業績が悪化し、また、仕入先の見直し、廃業等を行うと自社の存続が極めて厳しくなります。このような事態になってから慌てるのではなく、少なくとも二つ、出来るならば３つ以上の柱を持つことを考え、特定の１社に過度に集中し過ぎないよう検討頂ければと思います。
お一人で考えるのが難しい場合は、コンサルタント等の専門家、取引銀行、商工会等の相談員にご相談頂ければと思います。
